一是全国范围内的疫情反反复复，导致不少区域的修理厂处于开开停停的状态，特别是上海，持续了将近两个月。

  二是从进厂台次和产值上来看，前四个月修理厂的这两个数据双双下滑，根据 F6大数据研究院，3月分别下滑18.8%和11.4%；4月下滑幅度进一步增大，产值降幅甚至达到26%。

  在结果上，一种原因是第一季度超过5000家门店挂牌转让；另一方面，依托于修理厂的互联网汽服平台也撑不住慢慢的出现倒闭潮。

  根据汽车服务世界了解并报道的信息，目前已经有几百家合作修理厂维权大胖子，根本原因是后者拖欠押金和工时费，每家修理厂少则上千，多则上万。这对于这群修理厂而言无疑是又一个打击。

  事实上，在大胖子之前已经有i保养这样的类似案例，之后很可能还有别的同类型平台会遭此经历。

  过去几年，汽车后市场出现了抢门店的现象，互联网汽服平台、汽服连锁、汽配平台，甚至上游品牌商，都在以不同方式抢夺修理厂，行业当中一度出现得终端门店得天下的观点。

  然而，在修理厂的经营现状和部分网络站点平台的遭遇，这两个因素的双重影响下，会引出两个重要问题：一是上游平台如何构建与修理厂的利益模型，二是修理厂如何明智的选择平台。

  这次事件没有引起很大规模的反响和讨论，一是因为这家平台的品牌力不是特别强，在行业当中知道的人不算太多，二是因为就目前所知，涉及到的修理厂及其金额也没那么多。

  一方面，这件事情很容易令人联想到曾经的i保养，根本原因在于企业倒闭的方式很相似：悄悄注销官网和公众号、创始人失联、拖欠押金和工时费……而最终受害者都是修理厂，并引发了一系列维权行为。

  另一方面，这两家企业在大的模式上很类似，都是为车主和修理厂建立了一个双边交易的网络站点平台，在配件和工时费上做文章（i保养虽然切入保险端口，但服务仍然聚焦在油品品类的保养上），本质上是O2O模式。

  有的修理厂老板表示，自己和四五家类似平台合作，都是线上导流线下安装配置服务的模式，有的平台也会遇到难退押金的问题。“加入的时候条件很好，退出机制也很明确，但是真正退出并不容易。”

  第一种是平台派，部分修理厂老板在遭遇此次事件后，选择立即把其他合作平台停掉，并要求退还押金。

  第二种是犹豫不决派，既舍不得线上的流量，同时不喜欢平台对自己的各种规则限制，又担心平台跑路的风险。

  第三种是肯定平台派，这些老板已经意识到，仅仅依靠线下流量无法支撑门店的生存，有的门店线上流量甚至达到三分之一，因此认可平台的价值。

  另外，除了大胖子这种线上销售线下安装的网络站点平台倒闭，去年，让汽车后市场印象最为深刻的应该是和汽、车通云等融资多轮的汽配供应链平台的倒闭。

  支撑平台持续发展，甚至向长期资金市场进军的基础之一，就是线下合作的修理厂数量。但是近两年的倒闭潮，也证明很多平台和线下修理厂的合作伙伴关系并不牢靠，难以支撑稳定发展。

  表面上看，在疫情的大环境下，车主行驶里程下滑的背景中，网络站点平台的倒闭要归咎于外部因素。

  但本质上，网络站点平台的相继倒闭，根本原因还是在于其和修理厂之间建立的关系过于脆弱，没提供独一无二的价值，或明显提高生意效率，在核心竞争力的缺失下，一旦受到疫情的影响，就立即承受不住压力导致。

  曾经对外宣称合作修理厂数量4.5万家，目标30万的大胖子，如今来看，这一些数据显得有一点讽刺。

  一位上游品牌商负责人曾经表示：“现在后市场基本处于抢门店的阶段，占据更多门店，给门店提供有价值的服务，从而增加与门店的粘性，才能赢得更多机会。这一点无论对品牌商，还是汽配、汽修平台都一样。”

  一是我们最为熟悉的网络站点平台，早期的i保养、诸葛修车，最近的大胖子等，都是建立了一个双边甚至三边的平台，依托线下修理厂来提供安装服务。

  对于修理厂而言，平台意味着线上流量，也就是新的客源，而平台的目的，是希望聚集大量车主和修理厂资源，为后续的协同效应和网络效应做准备，但往往在半路夭折。

  二是当下最为火热的汽修连锁，全力把优质修理厂资源拉到自己的连锁体系当中，这里面既有传统连锁，也有猫虎狗等互联网企业。

  相比于较轻的平台模式，这种模式较重，需要为修理厂重建统一和标准的生意模型，并介入到日常经营当中。

  值得注意的是，猫虎狗抢夺门店资源的目的，不单单是一个汽修连锁，最终是站在生态模型的角度，以门店为基础，尽量抓住车主全生命周期的服务。

  一种是撮合平台，从一开始就把修理厂和汽配经销商放在一个平台，从配件查询服务切入，渗透到交易环节，同时通过SaaS的方式介入到修理厂的数字化经营层面。

  二种是，虽然的路径是通过加盟商服务修理厂，但从去年开始，几家汽配先后推出自己的汽修项目，也明显加快直接抢夺门店的步伐，其核心目的是推动自身的配件销售。

  一种是渠道下沉，通过经销商体系的改革，以及与网络站点平台的合作，深入到修理厂端，并尽量拿到消费行为及数据。

  二种是躬身入局汽修连锁，类似于传统连锁的模式，通过介入到修理厂的日常经营当中，抓取门店。

  可以看到，在独立售后的服务入口是修理厂这个共识下，产业链上下游不同玩家抢夺门店的目的虽然有所差异性，但逻辑是类似的。

  当然，最理想的状态一定是把车主抓在自己手里，但没人能绕开修理厂的服务场景，所以终端门店成为兵家必争的环节。

  对于修理厂而言，要明确各个平台的想法和目的，也要逐步明确自己在整个服务链条中扮演的角色。

  从大的逻辑上来看，得修理厂得天下似乎是有道理的，因为上游品牌商-中游汽配供应链/汽服平台-下游修理厂-车主的整个产业链条中，抓住修理厂的服务大约等同于抓住车主。

  餐饮界的美团和打车界的滴滴，前者通过拉拢海量线下餐饮门店确立了外卖行业的头部地位；后者则是把优质网约车司机纳入到体系当中，即便是遭遇去年的意外，也没有大幅失去市场份额。

  美团和滴滴都是典型的抓住了海量服务提供商，从而成为行业老大，并且以核心业务为基础，向别的业务协同发展。

  一是汽修服务不是一个高频服务，同时必须依赖于线下场景，而不像美团用外卖替代堂食改变全民消费习惯，所以，流量逻辑在汽后的某个阶段可能成立，但不有几率会成为长久成立的真理。

  二是汽修具备强烈的本地化差异性和三公里服务属性，这使得部分基础设施不具备通用性，同时服务标准难以确立，从而销售领域的规模效应和服务领域的平台网络效应都不容易实现。

  三是汽车后市场本质上是一个服务属性浓厚的行业，而交易属性处于次要位置，但是在供给侧严重饱和，同时服务标准缺失的情况下，目前各个平台的交易属性占据主导位置，从而难以建立真正的护城河。

  四是数字化的缺失，无论是早期的酒店行业，还是前几年的餐饮、打车、地产行业，数字化在市场整合的过程中起到地基的作用，但后市场的数字化受垄断影响，还有非常长的路要走。

  总得来说，后市场的种种特性让连锁或平台，与修理厂之间的关系比较脆弱（直营体系除外）。

  一位行业的人表示：“如果你不能为修理厂真正提高效率，或提供不可取代的价值，就算你现在占了这个坑，但他以后抛弃你的成本并不高。”

  所以，我们大家常常看到，早几年很多平台宣称旗下拥有上万甚至几十万的合作修理厂，但并没有真正建立高粘性、强信任的关系，最终的倒闭也只是在一瞬之间。

  近几年的疫情，则成为压垮骆驼的最后一根稻草，使得这样的倒闭甚至跑路现象越来越频繁。一旦利益关系没有协调清楚，就催生了i保养或大胖子等维权事件。

  对于修理厂而言，往往是从微观或短期的视角，去看待并选择与平台之间的合作。

  早几年前，汽修是个暴利行业，进入门槛较低，在不需要投入太多管理和运营精力的情况下，一大批修理厂老板赚了第一桶金。

  不过，当下的汽修行业早已不能用暴利来形容，配件价格越参数图片）来越透明，人工和房租成本慢慢的升高，大多数修理厂面临的问题不是赚多赚少，而是生存问题。

  新能源汽车以超过预期的速度发展，同时一批造车新势力崛起，重新定义了售前和售后的规则和形态。

  修理厂即便能够正常的看到甚至预见未来售后的趋势，但是在趋势下，自身将扮演什么角色，还有多大生存空间，都是未知数。

  以上的现状和趋势，会极大影响修理厂对连锁或平台的选择，以及双方最终的关系。

  结果就是，目前大部分修理厂在生存压力下，其要求变得相对短期，因此大概率会将流量放在首要位置，这也是为什么修理厂通常不会拒绝大胖子这样的平台。

  但问题在于，流量并不可以真正提升修理厂的经营能力，短期可能有业绩提升，但长久来看，修理厂可能沦为安装点的角色，并不能体现真正价值，而这种价值的缺失，会传导给平台，到最后可能是一个双输的局面。

  所以，现在不少修理厂也在更多地考虑体系，系统性地改变自身的生意结构。不过这条路径的问题就在于，门店业绩不会很快得到改观，甚至还可能因为受到一些不可控因素影响而出现亏损，在大的经济环境下，能坚持多久也要打个问号。

  对于连锁或平台来说，上述提到的在规模效应和网络效应上的难点，也很难因为体系下的门店数量提升而实现突破，更为棘手的是，此阶段要想依赖资本也是越来越难。

  如果大家都能基于这个认知，在合作过程中将心比心，而不是相互割韭菜或薅羊毛，那么大胖子这样的闹剧或许不可能会出现，而平台和修理厂之间的关系可能更为缓和，反而能够同渡难关。